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　　我分享一下在經營管理上的三點感悟和它們之間的邏輯關系。這三點感悟就是機遇、創新和傳承。 

　　對于機遇：天予不取，反受其咎 

　　機遇的重要性在兩千多年前司馬遷的《史記》中就有八個字的評價，“天與不取，反受其咎”。機遇是企業生存發展的重中之重。 

　　40多年前，海爾初創時還是一家只有幾百人的、資不抵債的、集體所有制的小工廠，那時要靠借錢發工資。而今天海爾已成為遍布世界各地的、在全球擁有10多萬員工的、國際化的跨國公司，就是因為我們抓住了時代的機遇、改革開放的機遇。沒有改革開放，就沒有海爾的今天，也沒有我的今天。 

　　對于創新：自以為非，另辟蹊徑 

　　抓住機遇后，必須持續不斷地創新，否則就會陷入自以為是、路徑依賴的困境。海爾的創新體現在商業模式上，就是人單合一。2005年，海爾提出了人單合一管理模式，至今已求索了20多年，得到國際上的廣泛認可。 

　　人單合一對經典管理模式的創新，體現在兩大突破上。一是全員創新的突破。人單合一的人就是員工，單就是用戶，員工的價值體現在為用戶創造的價值之中，所以員工要與用戶合一，因為用戶才是員工真正的上級。由此，海爾撤銷了中層管理部門，其中的1.2萬名管理人員轉型為自主創客。 

　　二是以人為本的突破。人單合一的宗旨是以人為本，目標是實現人的價值最大化，既彰顯人的價值與尊嚴，又符合網絡化時代的要求。因此，國際認證機構將人單合一模式確定為商業模式的國際認證標準。海爾成為首家憑借自主原創商業模式，成為國際認證標準的中國企業。 

　　對于傳承：自我進化而非自我強化 

　　企業在傳承上都注重對接班人的培養，這毋庸置疑。因為傳承是企業發展的重要因素，但這不是決定性因素，起決定作用的是精神。莊子在《養生主》中說：“指窮于為薪，火傳也，不知其盡也。”這里的火指的是火種，是精神。 

　　海爾的生態傳承始于2021年11月，周云杰接替我成為海爾集團董事局主席。這與傳統的交接班有兩大不同。 

　　首先是精神傳承的不同。周云杰深諳海爾的創業創新之道，因為他是1988年加入海爾的大學生，30多年來在海爾不同的崗位上歷練，最終在海爾“賽馬不相馬”的舞臺上脫穎而出。因此，他具備精神傳承的能力。 

　　其次是生態傳承的不同。周云杰接手時，海爾這艘大船已化作了無數艘自主創客探險的“哥倫布號”。周云杰面對的考驗是，如何讓這些“哥倫布號”能在生態中自我進化。由此，他致力于生態自進化機制的創新，持續迭代升級。 

　　生態傳承帶給我們的啟迪是，網絡化時代的企業應該也必須成為生態。網絡化時代的企業就要拆掉圍墻，成為亞馬遜雨林式的可自我進化的生態。而自我進化又能夠在多主體融合而成的生態閉環中自我糾錯。 

　　特別要強調的是，企業應該成為自我進化的生態，這一理念是時代性的。可以從兩個角度理解，一是“做什么”，二是“是什么”。 

　　企業要做的就是與時俱進。物聯網時代，萬物互聯，你所在的行業，你所制造的產品，都不可能單獨存在。產品會被場景替代——物聯網時代，用戶真正想要的絕不是一件產品，而是場景。例如智慧家庭，需要將相關的產品互聯，創造出用戶個性化體驗的場景，否則就會陷入產品內卷而無法自拔。行業將被生態“復”蓋——例如汽車行業，無人駕駛汽車就是一臺架在四個輪子上的電腦，它是在生態當中運行。 

　　企業應是可自我進化的生態，因為物聯網的網絡中沒有獨立的企業，只有互聯的節點。這在海爾體現為人單合一1.0零距離和人單合一2.0零邊界。零距離的前提是去科層制，創造員工與合作方以及用戶之間零距離、共同進化的生態，以實現生態中每個人的價值最大化，成為量子管理所定義的量子自我。 

　　人單合一的零邊界，在海爾體現為鏈群合約。所謂鏈群就是生態鏈上的小微群，小微就是自組織，由創客圍繞用戶價值自主自發組成，一般不超過10個人。所謂合約就是利益攸關各方零邊界地融合為可自我進化的生態，體現為三自：自主人而非工具人、自組織而非他組織、自進化而非自強化。自我進化的生態閉環可以實現自我糾錯，而自我強化的傳統企業無法自我糾錯，因此導致其壽命越來越短。